Die Methoden und Bausteine unserer Tätigkeit im Bereich der Personalentwicklung gliedern sich in:

1. Mitarbeiterqualifizierung

2. Ausbildung

3. Frauenförderung

4. Gesundheitsmanagement

5. Vereinbarung von Beruf und Familie

6. Arbeitszeitflexibilisierung

7. Telearbeit

8. Integration von Schwerbehinderten

 

Die Qualifizierung unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist ein sehr komplexer Prozess, der immer individuell gesehen werden muss und durch die Führungskraft vor Ort gesteuert wird. Ziel ist es, dass

·         der richtige Mensch

·         zur richtigen Zeit

·         am richtigen Platz

·         mit der richtigen Qualifikation

·         zu den richtigen Kosten

·         mit den richtigen Rahmenbedingungen

arbeiten kann.

Auch wenn dies natürlich ein Ideal beschreibt, so wird doch deutlich: Es geht um eine wertschätzende und potenzialfördernde Personalent­wicklung, die nicht bei den Schwächen der Mitarbeiter/-innen ansetzt, son­dern bei ihren Stärken. Damit steht die Personalentwicklung fest auf dem Boden des Leitbildes unseres Verbundes.

Ausgangspunkt jeder vereinbarten Personalentwicklungsmaßnahme ist das Gespräch zwischen Vorgesetzen und Mitarbeiter/-innen. Diese analysieren vor dem Hintergrund des bereits oben genannten Kompetenzmodells den Entwicklungsbedarf des/der Mitarbeiters/-in.

Unser Angebot der Personalentwick­lung stellt sich dar in Form von Beratung und Coaching, Moderation, Beglei­tung von Veränderungsprozessen, Maßnahmen zur Teamentwicklung, Projektmanagement und Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaß­nahmen. Dem Bildungscontrolling kommt hierbei eine besondere Rolle zu.

Für die genannten Maßnahmen sind PE-Experten in unserem Hause vorhanden. Lizenzierte professionelle Coaching-Kompetenzen dienen sowohl der operativen Durchführung interner Coachingprozesse als auch der Einführung von Coachings mit Hilfe von externen Coaches, deren Passung durch unsere Experten bewertet wird. Im Bereich des Veränderungs­managements liegen neben Projektmanagementerfahrungen umfangreiche Kompetenzen in der Planung, Entwicklung, Begleitung und Evaluation komplexer Veränderungsprojekte vor. Maßnahmen zur Teamentwicklung können ebenfalls durch interne Expert/-innen (Mediatoren, Trainer) durchgeführt werden. Erfahrungsgemäß ist allerdings die Vernetzung mit externen Anbietern sinnvoll.

Die genannten Kompetenzen haben wir im letzten Jahr durch eine strategische Ausrichtung der Personalabteilung an den Organisationszielen unseres Verbundes aufgebaut.

Damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die im Fördergespräch vereinbarten Maßnahmen buchen können, bieten wir ihnen eine Veröffentlichung des Maßnahmenkatalogs im Intranet an. Welche Maßnahmen hier erscheinen, kann in Abstimmung mit den Kliniken bzw. der Geschäftsführung vereinbart werden. Die Buchung kann selbstverständlich online geschehen und über einen Genehmigungsworkflow unter Einbindung des Vorgesetzten oder Kostenstellen nach Freigabe in der Personalabteilung geleitet werden. Von hier werden dann alle nachfolgenden Aktionen durchgeführt. Jeder PE-Maßnahme schließen sich Folgeschritte an. Das betrifft einerseits das Feedback direkt nach Maßnahmenende durch den Mitarbeiter und andererseits ein mehrstufiges Bildungscontrolling, in dem die Auswirkungen aus Sicht der Vorgesetzten ebenso erfasst werden wie die langfristigen Vorteile der Maßnahme für die Abteilung.

Die Neueinstellungen von Auszubildenden sehen wir als wichtigen Bestandteil unserer Personalpolitik an. Das berufliche Lernen in unseren Krankenhäusern lässt die Auszubildenden die medizinischen, pflegerischen, technischen, wirtschaftlichen und arbeitsorganisatorischen Veränderungen ständig miterleben und -gestalten und sichert eine bedarfsgerechte an unseren aktuellen Qualifikationsanforderungen orientierte Berufsausbildung. Die Auszubildenden erreichen eine berufliche Lernkompetenz, die mit einem gleichzeitigen Erwerb beruflicher Erfahrung in kompetenter Berufsausbildung gekoppelt ist. Das Berufsprinzip ist die Grundlage für die individuelle Weiterentwicklung und für lebensbegleitendes Lernen. Für uns ist die Ausbildung im dualen Bildungssystem unerlässlich, da es den zukünftigen Fachkräftebedarf in allen Bereichen unserer Häuser sichert und somit zur Wettbewerbsfähigkeit beiträgt.

Durch die 220 Ausbildungsplätze in unseren Krankenhäusern (im Vergleich zu 192 Ausbildungsplätzen im Jahr 2004) stellen wir uns der gesellschaftlichen Verantwortung und leisten Vorsorge für die betriebliche Personalplanung.

Die „tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern“ im Berufsleben (Artikel 3 Abs. 2 GG) wird in unserem Haus durch Gender Mainstreaming sowie die Unterstützung von Frauenförderinitiativen verfolgt.

Obwohl die Gleichberechtigung von Männern und Frauen weitgehend rechtlich verankert wurde, werden trotz verbesserter beruflicher Qualifikationen und quantitativ gestiegener Erwerbsbeteiligung von Frauen gerade Positionen mit Verantwortung, Führungsaufgaben und entsprechender Entlohnung nicht durch Frauen besetzt.

Als Gründe für die mangelnde Repräsentanz von Frauen in höheren Funktionen werden üblicherweise genannt:

• Gesellschaftliche Rollenklischees, Vorurteile und Stereotypen (auch Selbststereotypisierungen)
• Divergenz der Lebensläufe von Männern und Frauen: Babypause, Doppelbelastung, Kinderbetreuung
• Geringe Priorität von Karrierezielen bei Frauen[1]
• Sozialisation: Mangelndes Durchsetzungsvermögen, Perfektionismus
• Organisationskulturen

Natürlich werden wir nicht für alle genannten Gründe bzw. Problemfelder Lösungen herbeiführen. Neben der Tatsache, dass wir im Rahmen von Personalauswahlverfahren in unseren Häusern vor allem die diagnostischen Methoden in Bezug auf Gender-Fragen kontinuierlich überprüfen, realisieren wir jedoch bereits heute einige Lösungen bzw. sind in Planungen engagiert, z. B. Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie (Work-Life-Balance).

Nach unserem Verständnis stellt das Gesundheitsmanagement einen wichtigen Erfolgsfaktor für die künftige Entwicklung unserer Einrichtungen dar. Investitionen in diesem Bereich haben deutlich positive Auswirkungen auf die Effektivität unserer Häuser. Darüber hinaus tragen sie zu einer spürbaren Entlastung der Sozialsysteme bei.

Wir verstehen unter Gesundheitsmanagement die Gesamtheit systematisch aufeinander bezogener Maßnahmen,

-                 die dem Erhalt und der Förderung der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit (KÖNNEN)

-                 und der Leistungsbereitschaft (WOLLEN) der Mitarbeiter dienen

-                 und die dazu notwendigen Leistungsentfaltungsmöglichkeiten (DÜRFEN) gewährleisten.

 

Gesundheitsmanagement in den Niels-Stensen-Kliniken beinhaltet damit die Aspekte Arbeitsschutz, gesundheitliche Prävention, Förderung des Wohlbefindens sowie der psychischen und physischen Gesundheit der Mitarbeitenden. Während der Arbeitsschutz weitgehend durch gesetzliche Bestimmungen vorgeschrieben ist, sind wir kontinuierlich bemüht die übrigen Maßnahmen systematisch zu etablieren. Die ganzheitliche Erfassung, die Bewertung und systematische Neuausrichtung aller präventiven und heilenden Maßnahmen werden somit von uns unter dem Begriff Gesundheitsmanagement zusammengefasst.

Körperliche und geistige Fitness lässt sich trainieren. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen lernen, die Eigenverantwortung für ihre Gesundheit zu übernehmen. Ein innerdienstliches Gesundheitsprogramm darf dabei nicht erst dann einsetzen, wenn die ersten Ausfallerscheinungen auftreten. Es muss sich bereits an die gesunden Mitarbeiter/-innen richten. Daher wird unser Gesundheitsmanagement auch, vielleicht sogar insbesondere, die präventive Gesundheitsförderung erfassen.

Bereits heute haben wir folgende Maßnahmen etabliert:

·         Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung

·         Suchtberatung

·         Stressbewältigungstrainings

·         Psychosoziale Betreuung

·         Vorsorgeuntersuchungen

·         Kurative Angebote

·         Seelsorge-Dienste

·         Integrationsmanagement

           

Ebenfalls umgesetzt haben wir die systematische Einführung von Rückkehrgesprächen zur Ermittlung der Ursachen von Fehlzeiten, zur Verbesserung des Arbeitsklimas und nicht zuletzt zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen.

Mit der Umsetzung des Arbeitszeitgesetzes nach EU-Richtlinien sind wir in unserem Verbund weit fortgeschritten. Die Flexibilisierung der Arbeitszeiten (inkl. Ampelkonten, Gleitzeit und zeitversetzeten Diensten) führte zu einer Beibehaltung bzw. teilweise sogar Ausweitung der Servicezeiten unter Berücksichtigung der hochbelasteten Kernzeiten.

Vor allem in den Verwaltungsbereichen arbeiten wir in Teilen mit flexibler Arbeitszeit mit selbst­gesteuerten Zeitkonten. Hierbei richten sich die Lage und Verteilung der Arbeitszeit nach den zu erledigenden Arbeitsaufgaben und den Abstimmungen hierüber im Team.

Abweichungen der tatsächlichen von der vertraglichen Arbeitszeit werden in persönlichen Zeitkonten der Mitarbeiter saldiert. Voraussetzung hierfür ist eine Zeiterfassung (in unseren Häusern mit einer nach unseren Bedürfnissen entwickelten Software „Clinic Planer“). Das Zeitkonto wird fort­laufend geführt und der Zeitausgleich obliegt im Rahmen der obigen Grund­sätze dem Mitarbeiter.

Wir sehen Telearbeit als ein zukunftsfähiges Arbeitsmodell in unseren Häusern an und haben daher in einigen Bereichen Telearbeit realisiert. Zwingend erforderlich sind die gemeinsam mit den Mitarbeiter/-innen und der Mitarbeitervertretung zu prüfenden Voraussetzungen zur Einführung von Telearbeit.

Mit 3,8% Prozent liegt die Quote zur Beschäftigung von schwerbehinderten Menschen an den NSK-Standorten noch unter unserer Zielvorstellung. Die berufliche Integration behinderter Menschen sehen wir als besondere soziale Verpflichtung, der wir uns zukünftig in höherem Ausmaß stellen werden. Als Minimalziel haben wir die gesetzlich definierte Richtquote (5%) formuliert.

Bei der oben genannten Quote ist zu berücksichtigen, dass durch die spezifischen rechtlichen und arbeitsorganisatorischen Gegebenheiten im pflegerischen und medizinischen Bereich der Einstellung schwerbehinderter Menschen nicht unerheblichen Probleme gegenüberstehen (anders als dies beispielsweise im industriellen Bereich der Fall ist). In den Bereichen, in denen diese Problemstellungen deutlich weniger gegeben sind (z.B. Verwaltung) erreichen wir mit 7,6% eine überproportional hohe Quote schwerbehinderter Kolleg/innen.

Bei der Erreichung unserer Ziele zur Integration schwerbehinderter Menschen gehen wir von der Überzeugung aus, dass behinderte Menschen genau so leistungsfähig sein können wie ihre nicht behinderten Kolleginnen und Kollegen. Nach unserer Auffassung sind behinderte Menschen häufig in ihrer körperlichen, seelischen oder geistigen Belastbarkeit nicht eingeschränkt, sondern benötigen lediglich einen auf ihre Bedürfnisse und Fähigkeiten zugeschnittenen Arbeitsplatz. Eine verbesserte Integration von Menschen mit Behinderungen in unsere Krankenhäuser ist damit auch betriebswirtschaftlich sinnvoll und Bestandteil unserer Organisationskultur.